С начала пандемии многие сотрудники либо окончательно уволились со своих должностей или сменили отрасль. Хотя увольнения, вызванные кризисной обстановкой, поначалу не привлекали особого внимания, по официальным данным в США, решение около 650 000 работников розничной торговли уволиться только в апреле стало признаком того, что «слон в комнате» достиг масштаба, который невозможно игнорировать. Итак, как именно появился этот термин, который не выходит из повестки дня на проходящих по всему миру экономических форумах? Какие факторы стали катализаторами этого процесса? Давайте разберём это вместе...
Бесконечные переработки, чрезмерные усилия, чтобы занять пустующее место коллеги, и «выгоревшая» команда... Многие сотрудники из самых разных отраслей прекрасно знакомы с таким рабочим циклом. С одной стороны, недостижимая мечта — баланс между работой и личной жизнью. По мере того как пандемия изменила способы ведения бизнеса, работодатели сосредоточились на собственных ожиданиях и пытались преодолеть шторм. С точки зрения сотрудников, те, кто «не вписывался в нужную кривую», начали увольняться, принимая радикальное решение посреди кризиса. Движение «тихого увольнения», начавшееся в Америке, оказалось вовсе не таким «тихим» и быстро распространилось по всему миру. За короткое время оно стало трендом в TikTok и заполонило соцсети...
Понятие «тихого увольнения», которое уже некоторое время обсуждается по всему миру, определяется не только как фактический уход с работы, но и как тихий процесс отстранения, основанный на минимальных усилиях и уменьшении ответственности.
Одним из тех, кто начал публиковать «тихие увольнения» на TikTok, которые очень быстро стали вирусными, был 24-летний инженер-программист и музыкант из Нью-Йорка по имени Зайд Хан. В своём видео, вдохновившем многих, Хан сказал: «“Тихое увольнение” не означает, что вы уходите с работы. Это означает просто не позволять работе поглощать всю вашу жизнь. Ваша работа — не вся ваша жизнь! Ваша ценность не может определяться только тем, что вы производите».
Хэштег #ТихоеУвольнение набрал более 17 миллионов просмотров в TikTok. Статьи в прессе по всему миру использовали этот термин, и «тихое увольнение» распространилось на все социальные сети, от Twitter до LinkedIn.
Согласно исследованию Edelman, проведённому в 2022 году с участием 36 000 человек, около 60 процентов представителей поколения Z во взрослом возрасте утверждают, что публикуют контент, который, по их мнению, может изменить мир. Учитывая влияние этого поколения на социальные сети и общества, неудивительно, что «тихое увольнение» после столь большого отклика в соцсетях сильно повлияло на повседневную жизнь.
Прежде всего работники заново оценили, как работодатели относились к ним во время пандемии. В результате было решено остаться в компаниях, которые оказывали поддержку, и бежать от тех, кто этого не делал.
Сотрудники, которые ещё до пандемии считали корпоративную культуру в своей компании слабой и уже были на пороге увольнения, дошли до точки невозврата в этот период. Недавнее исследование Стэнфорда показывает, что многие компании с неблагоприятной рабочей средой лишь усугубили ситуацию массовыми сокращениями и решениями, не поддерживающими сотрудников. Но это лишь укрепило убеждение, что оставшиеся в компании работники всё равно оказались в некомфортных условиях.
Элисон Оменс, директор по стратегии в JUST Capital, так описывает период пандемии: «С точки зрения ожиданий интенсивность возросла; люди ждут от компаний большего. Первые дни пандемии напомнили нам, что люди — не машины. Если вы беспокоитесь о детях, здоровье, отсутствии финансовой безопасности, невозможности оплатить счета, а также обо всех других обязанностях, вряд ли вы будете продуктивны. И все переживают за всё это».
Сотрудники ожидали от работодателей шагов, которые помогли бы облегчить эти переживания или хотя бы признать их. Компании, которые этого не сделали, пострадали. В исследовании Personio также отмечается, что более половины респондентов, планирующих уволиться, принимают это решение из-за сокращённых льгот, ухудшения баланса между работой и личной жизнью или токсичной корпоративной культуры.
Росс Сейчелл, директор по персоналу в Personio, отмечает, что многие сотрудники не находят положительного ответа на вопрос «Что сделала для моего здоровья и благополучия эта компания в этот период?» и поэтому думают: «Я пойду туда, где меня ценят».
Эта волна массовых увольнений затрагивает все уровни должностей, особенно заметна она в сфере обслуживания и розничной торговли.
На протяжении всей пандемии сотрудники, часто на менее оплачиваемых должностях, работали долгое время с задачами, подразумевающими общение с клиентами, при этом зачастую без соблюдения мер безопасности со стороны работодателей. По данным Министерства труда США, около 650 000 работников розничной торговли решили уволиться только в апреле.
Теперь крупные розничные сети пытаются закрыть свободные вакансии, но сталкиваются со сложностями в поиске достаточного числа новых, готовых работать сотрудников. Такие компании, как Target и Best Buy, повышают зарплаты, в то время как McDonald's и Amazon предлагают бонусы за приём на работу от 200 до 1 000 долларов. Исследование консалтинговой компании Korn Ferry показывает, что, несмотря на все эти меры, 94 процента розничных компаний испытывают трудности с заполнением вакансий.
«Они не могут заполнить вакансии, потому что деньги не единственная проблема», — поясняет Оменс. «Многие работники розничной торговли и сферы обслуживания предпочитают стартовые должности в других местах — например, на складах или в офисах — которые могут даже меньше платить, но предлагают больше льгот, перспектив и уважения. Многие сотрудники обнаружили, что найти другую работу и перейти в неё не так сложно, как они думали. Когда мы спрашиваем людей, согласны ли они на снижение зарплаты ради работы в компании, соответствующей их ценностям, они отвечают „да“».
Менеджеры давно пытались найти баланс, чтобы бороться с усталостью и своей, и своих сотрудников. Наименьшие потери от движения «тихого увольнения», возникшего в период, когда все переоценивали свои приоритеты и заново обдумывали, как тратить время на работе, понесли те руководители, которые смогли понять чувства своих сотрудников и адекватно отреагировать...
Хотя не существует универсального ответа, компании могут предпринять шаги, чтобы создать более чуткую среду и поддержать успех своих сотрудников. Что же это за шаги?
Кажется, мы переживаем масштабное осознание важности психологии. Однако важно понимать, что благополучие — это не просто отсутствие психологического дискомфорта.
Психологическая устойчивость — это уверенность в себе, а связь с тем, что мы любим, — настоящая суперсила. Это напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Согласно одному исследованию, проведённому для CNN, 55 процентов работников чувствуют себя в тупике. Но сотрудники могут повысить продуктивность только тогда, когда чувствуют поддержку. Смягчая последствия стресса, руководители могут предотвратить выгорание прежде, чем оно станет слишком глубоким.
Нужно помнить, что если сотрудники ощущают, что их работа имеет смысл, они с меньшей вероятностью захотят покинуть компанию...
Если руководители заявляют, что заботятся о предотвращении выгорания, поощрении инклюзивности и инвестировании в развитие персонала, им необходимо внедрять политику, подтверждающую приоритетность этих целей. Например, компания, которая декларирует фокус на эффективность, не должна допускать бесконечных совещаний, отнимающих много времени.
Многие обсуждения касаются гибридного, удалённого или очного форматов работы, но не стоит всё сводить исключительно к пандемии. Независимо от пандемии, любая компания, основанная за последние 10 лет, должна рассмотреть различные модели. Ведь не так важно, где находится продуктивный и креативный талант!
При удалённой работе у менеджеров нет информации о том, когда сотрудники приходят и уходят, сколько времени проводят перед компьютером. Таким образом, сегодня от руководителей среднего звена требуется выступать в роли сразу нескольких лидеров, проектных менеджеров, коучей, а иногда и «терапевтов». Поскольку именно менеджеры среднего звена обычно управляют двумя третями организации, их влияние на культуру чрезвычайно велико. Обеспечение того, чтобы именно это звено, будь то через целевые программы развития или улучшение каналов коммуникации, стало катализатором позитивных изменений, имеет ключевое значение. Иными словами, средние менеджеры, от которых ожидают соблюдения ценностей компании и постоянного взаимодействия с людьми, должны быть сильными и компетентными.
Когда руководители перестраивают бизнес-процессы в послепандемическом мире, одно из самых важных шагов — укрепить у сотрудников чувство представительства и контроля, вовлекая их в этот процесс.
Пандемия подчеркнула, насколько важно не просто говорить с людьми, но и слушать их. Осознание перспектив ваших сотрудников побуждает их работать лучше, ведь они чувствуют, что тоже вносят вклад в корпоративную культуру.
Если вы открыто говорите о мотивации, слушаете потребности команды и делаете конкретные шаги, вы сможете не только успешно пережить пандемию, но и подумать о росте.
Но сможет ли эта волна «тихого увольнения» привести к значимым, долгосрочным изменениям в культуре рабочих мест и в том, как компании инвестируют в своих сотрудников?
Оменс считает, что да. Миллиардер, предприниматель и инвестор Марк Кьюбан согласен с этим. В конце марта 2020 года на программе «Markets in Turmoil» канала CNBC он предупредил компании не заставлять сотрудников выходить на работу слишком рано. «То, как компании поступят сейчас, определит их репутацию на десятилетия. Если поторопитесь и кто-то заболеет, вы и ваш бренд будете в ответе. Компании, которые не защищают своих сотрудников и заинтересованные стороны и не ставят их на первое место, останутся без прощения».
Сейчелл, соглашаясь с Кьюбаном, отметил: «То, как компании — и старые, и новые — обращались со своими сотрудниками за последний год с лишним, определит их будущее. Инвестирование в благосостояние и доходы сотрудников стало необходимостью. Когда многие сотрудники массово увольняются, для компаний это означает серьёзные потери из-за текучести кадров и снижения производительности. Организации, которые потеряли большую часть персонала, будут бороться с этим в следующие 12–16 месяцев, а возможно, и дольше. Компании, которые не инвестируют в людей, останутся позади».