팬데믹이 시작된 이후, 많은 직원들이 직장을 영구적으로 그만두거나 업계를 바꿨습니다. 이러한 위기 상황에서 비롯된 사직이 처음에는 주목을 받지 못했지만, 미국의 공식 통계에 따르면 4월 한 달 동안 소매업 종사자 약 65만 명이 직장을 떠난 것은 더 이상 외면할 수 없는 수준에 이르렀음을 보여주었습니다. 그렇다면 전 세계 경제 포럼에서 화제가 된 이 개념은 정확히 어떻게 생겨났을까요? 이 과정에서 촉매 역할을 한 요인은 무엇이었을까요? 함께 살펴봅시다...
끝없는 초과근무, 동료의 공석을 메우기 위해 과도한 노력을 쏟아붓고 소진된 팀... 업종을 불문하고 많은 직원들이 이 같은 업무 사이클을 잘 알고 있습니다. 한편으로는 제대로 잡히지 않는 일과 사생활의 균형이 꿈이 되기도 합니다. 팬데믹으로 인해 업무 방식이 변화하면서 고용주는 자신들의 요구사항을 충족하려 애쓰는 동안, 직원 입장에서는 ‘올바른 방향과 맞지 않는’ 고용주를 과감하게 떠나는 사례가 중반기에 급증했습니다. 미국에서 시작된 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 운동은 표현만큼 조용하지 않았고, 전 세계로 빠르게 확산되었습니다. 단기간에 틱톡에서 트렌드가 되었고, 소셜 미디어를 뒤흔들었습니다...
한동안 전 세계의 이슈가 된 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’는 단순히 직장을 그만두는 행위만이 아니라, 직장에서 최소한의 노력과 적은 책임 감수를 기반으로 한 무언의 포기 과정을 의미하기도 합니다.
아주 짧은 시간에 틱톡에서 바이럴이 된 ‘조용한 퇴사’ 영상을 시작한 사람 중 한 명은 뉴욕에 거주하는 24세 소프트웨어 엔지니어이자 음악가인 자이드 칸(Zaid Khan)이었습니다. 그가 올린 영상에서 많은 이들에게 영감을 준 문장은 “조용한 퇴사는 직장을 그만두는 걸 의미하지 않는다. 단지 일이 당신의 삶을 잠식하지 못하도록 막아내는 것이다. 당신의 직업이 곧 당신은 아니다! 당신의 가치를 당신이 만든 결과물로만 정의할 수는 없다.”라는 말입니다.
#QuietQuitting 해시태그는 틱톡에서 1,700만 회가 넘는 조회 수를 기록했습니다. 전 세계 각종 언론 기사에서도 이 용어를 사용했고, ‘조용한 퇴사’는 트위터부터 링크드인에 이르기까지 모든 소셜 미디어 플랫폼으로 퍼져 나갔습니다.
에델만(Edelman)의 2022년 연구에 따르면, 전 세계 3만6000명을 대상으로 한 조사에서 Z세대 성인의 약 60%가 ‘세상을 바꾸기 원하는 내용을 담은 콘텐츠를 발행한다’고 답했습니다. 이 세대가 소셜 미디어와 사회 전반에 미치는 영향을 감안하면, SNS에서 크게 호응을 얻은 ‘조용한 퇴사’가 일상에 커다란 변화를 불러일으킨 것도 놀랄 일이 아닙니다.
무엇보다 근로자들은 팬데믹 기간 동안 고용주가 자신들을 어떻게 대했는지 다시 돌아보았습니다. 그 결과, 지원을 아끼지 않는 회사에 남고, 그렇지 않은 곳에서 탈출하는 결정을 내렸습니다.
팬데믹 이전부터 기업 문화가 취약하다고 느끼고 이미 퇴사를 고민하던 직원들은 이 시기에 갈등의 정점을 맞았습니다. 최근 스탠퍼드 조사에 따르면, 환경이 좋지 않은 기업들 중 상당수가 대량 해고 같은, 근로자에게 도움이 되지 않는 결정을 심화시키는 경향을 보였습니다. 그러나 이는 해고되지 않은 직원들조차 “이미 지원받지 못하는 환경에 있다”는 인식을 더욱 강하게 만들었습니다.
JUST Capital의 최고전략책임자인 앨리슨 오멘스(Alison Omens)는 팬데믹 시기를 이렇게 요약합니다. “기대치 측면에서 강도가 올라갔습니다. 사람들은 기업에 더 많은 것을 기대합니다. 팬데믹 초기에는 인간이 기계가 아니라는 사실을 다시금 깨닫게 됐죠. 만약 자녀에 대한 걱정, 건강 문제, 재정적 불안, 청구서조차 낼 수 없는 상황, 그리고 그 외의 책임감에 억눌려 있다면 생산성이 떨어질 수밖에 없습니다. 그리고 모두가 이러한 문제로 불안해하고 있습니다.”
근로자들은 고용주가 이런 우려를 조금이라도 완화하거나 최소한 인정해주길 기대했습니다. 그러나 그러지 못한 기업들은 그 손실을 고스란히 떠안았습니다. 퍼소니오(Personio)의 조사 또한 직장을 그만둘 계획인 응답자의 절반 이상이 직원 복지 축소, 악화된 워라밸, 혹은 유해한 조직 문화를 이유로 그만둔다고 밝힌 점을 지적합니다.
퍼소니오의 인사담당 임원인 로스 세이첼(Ross Seychell)은 “이 어려운 시기에 회사가 내 건강과 행복을 위해 한 일이 과연 무엇인가?”라는 질문에 긍정적으로 답할 수 없는 직원이 많다고 강조하면서, “결국 ‘내 가치를 인정받을 수 있는 곳으로 가겠다’고 생각하게 됩니다.”라고 말합니다.
이 대규모 사직의 물결은 직급을 가리지 않습니다. 특히 서비스와 소매업 부문에서 더 두드러집니다.
팬데믹 기간 동안, 상대적으로 급여가 낮은 직종에 종사하던 근로자들은 소비자와 직접 대면하는 업무를 안전 장치도 거의 없이 오랜 시간 수행해야 했습니다. 미국 노동부 통계에 따르면, 4월 한 달 동안 소매업 분야의 약 65만 명이 퇴사를 결정했습니다.
현재 주요 소매업체들은 공석을 메우기 위해 분주하지만, 새로운 인력을 충분히 찾는 데 애를 먹고 있습니다. 타겟(Target)이나 베스트바이(Best Buy) 같은 기업은 임금을 인상하고, 맥도날드(McDonald’s)나 아마존(Amazon)은 200달러에서 1000달러 사이의 채용 보너스를 제시하고 있습니다. 하지만 컨설팅 업체 콘페리(Korn Ferry)의 조사에 따르면, 소매업체의 94%가 여전히 인력을 충원하는 데 어려움을 겪고 있습니다.
오멘스는 “돈만이 문제가 아니라서, 그들은 충원에 실패하고 있습니다”라며 “많은 소매와 서비스 부문 종사자들은 창고나 사무실 같이 더 낮은 임금이라도 복지와 승진 기회, 그리고 인간적인 배려가 있는 일을 택하고 있습니다. 그리고 많은 직원들은 막상 다른 일자리를 찾고 옮기는 일이 예상보다 그렇게 어렵지 않다는 사실을 깨달았습니다. 스스로의 가치관과 맞는 회사에서 일하기 위해 급여가 약간 줄어드는 것을 감수하겠느냐고 물으면, 대다수가 ‘그렇다’고 대답합니다.”라고 덧붙입니다.
관리자들은 오랫동안 자신과 팀의 피로도를 극복할 방법을 찾으려 노력해 왔습니다. 모두가 우선순위를 재검토하고 일하는 방식을 다시 생각하게 된 이 시기를 거치면서 등장한 조용한 퇴사 흐름에 가장 적은 타격을 입은 것은, 직원들의 감정을 제대로 파악하고 그에 맞춰 움직인 리더들이었습니다...
모두에게 꼭 맞는 정답은 없지만, 기업은 직원들이 더 공감받고 자신들의 성공을 위해 지지받는 환경을 만들기 위해 할 수 있는 일이 있습니다. 그렇다면 어떤 것들이 있을까요?
심리에 관한 한, 우리는 큰 전환점에 와 있는 듯 보입니다. 하지만 웰빙이란 단지 심리적 고통이 없는 상태만을 뜻하지 않는다는 것을 명심해야 합니다.
정신적으로 건강한 상태란 자기 확신이 뚜렷하고, 자신이 좋아하는 것에 몰입할 수 있는 능력을 가진 것입니다. 이는 직원들의 동기 부여에도 직접적으로 영향을 미칩니다. CNN을 위한 한 조사에 따르면, 직원의 55%가 답답함을 느낀다고 합니다. 그러나 직원들은 자신이 지원받고 있다는 느낌이 들어야만 업무 성과를 높일 수 있습니다. 고통이 야기되는 충격을 완화해 주는 방식은, 이 소진이 더 이상 커지기 전에 막을 수 있습니다.
직원들이 자신이 하는 일이 의미 있다고 느낄 때, 퇴사 의향이 현저히 낮아진다는 점을 기억해야 합니다...
지도부가 번아웃 완화, 포용성 강화, 인재 육성에 관심이 있다고 말한다면, 실제로 이를 우선시한다는 것을 보여주는 정책을 시행해야 합니다. 예를 들어, 효율성을 중시한다고 말하는 회사가 미팅 시간만 계속 연장시키는 문화는 용납해선 안 됩니다.
최근의 업무 형태가 하이브리드, 재택, 혹은 대면 근무인지에 대한 논의가 주를 이루었지만 이를 전부 팬데믹 탓으로 돌려서는 안 됩니다. 팬데믹 여부와 상관없이, 지난 10년간 설립된 모든 회사가 고민해야 할 모델이기도 합니다. 결국 생산적이고 창의적인 인재가 어디에 있든 중요하지 않으니까요!
원격 근무 환경에서는 출퇴근 시간이나 컴퓨터 앞에서 보낸 시간을 쉽게 파악하기 어렵습니다. 따라서 중간관리자는 이제 여러 명의 팀장, 프로젝트 매니저, 코치, 경우에 따라 “상담자” 역할까지 수행해야 합니다. 보통 한 조직에서 3분의 2를 담당하는 중간관리자는 조직의 문화를 좌우하는 비중이 큽니다. 이러한 중간관리자들이 목표 지향 프로그램이나 원활한 소통을 통해 적절히 역량을 강화해야 조직에 긍정적인 변화를 끌어낼 수 있습니다. 즉, 사람들과 직접 맞닿아 기업 가치를 지켜야 할 중간관리층이 튼튼하고 준비가 되어 있어야 한다는 의미입니다.
관리자들이 포스트 팬데믹 시대를 대비해 업무 프로세스를 재설계할 때 해야 할 가장 중요한 일 중 하나는, 직원들에게 참여 기회를 부여함으로써 대표성과 통제감을 강화하는 것입니다.
팬데믹은 “직원들에게 말을 건네는 것”뿐 아니라 “이야기를 들어주는 것”의 중요성을 다시금 일깨웠습니다. 직원들이 어떻게 생각하는지 파악하고 있다는 사실만으로도 그들은 회사 문화에 기여하고 있다는 자부심을 느끼며 더 좋은 성과를 내려고 합니다.
동기부여에 대해 솔직하게 이야기하고, 팀의 요구사항을 경청한 뒤 실제 행동으로 옮긴다면, 팬데믹을 극복하는 것뿐 아니라 성장을 모색할 수도 있을 것입니다.
하지만 ‘조용한 퇴사’ 물결이 직장 문화와 기업의 인재 투자 방식에 의미 있고 장기적인 변화를 가져올 수 있을까요?
오멘스는 그 답이 “그렇다”고 봅니다. 억만장자 투자자이자 기업가인 마크 큐반(Mark Cuban)도 동의합니다. 그는 2020년 3월 말, CNBC ‘Markets in Turmoil’ 프로그램에서 기업들이 직원을 너무 일찍 복귀시키지 말라고 경고했습니다. “이 시점에서 어떤 행동을 하느냐가 향후 수십 년 동안 브랜드 이미지를 결정할 겁니다. 성급하게 조치했다가 누군가 병에 걸린다면, 그에 대한 책임은 당신과 당신의 브랜드가 지게 됩니다. 직원과 이해관계자를 우선으로 생각하지 않는 기업은 용납되지 않을 것입니다.”
세이첼이 큐반의 말을 이어 설명하길, “지난 1년 반 동안 기존 기업이든 신생 스타트업이든 직원들을 어떻게 대했느냐가 미래의 진로를 결정지을 것입니다. 직원들의 수입과 전반적인 복지를 위해 투자하는 것은 이제 필수가 되었습니다. 많은 직원들이 한꺼번에 움직이면, 기업 입장에선 이직으로 인한 손실과 생산성 저하라는 더 큰 대가를 치르게 됩니다. 상당수 직원을 잃은 회사는 향후 12~16개월, 혹은 그보다 더 오랜 기간 동안 계속 어려움을 겪게 될 겁니다. 결국 직원들에게 투자하지 않는 회사는 뒤처질 수밖에 없습니다.”