Depuis le début de la pandémie, de nombreux employés ont soit quitté définitivement leur emploi, soit changé de secteur. Bien que les démissions déclenchées par un tel contexte de crise n’aient pas attiré l’attention au départ, les données officielles des États-Unis indiquent qu’en avril seulement, environ 650 000 travailleurs du secteur de la vente au détail ont décidé de démissionner, prouvant que « l’éléphant dans la pièce » avait atteint une ampleur inévitable. Alors, comment ce concept, qui est constamment revenu dans les forums économiques du monde entier, est-il né ? Quels facteurs ont servi de catalyseurs dans ce processus ? Examinons la question ensemble…
Des heures supplémentaires interminables, fournir trop d’efforts pour combler la place vacante d’un collègue, et une équipe épuisée... De nombreux employés, tous secteurs confondus, connaissent bien ce cycle de travail. D’un côté, on rêve d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui n’arrive pas à se mettre en place... À mesure que le mode de travail s’est transformé avec la pandémie, les employeurs se sont concentrés sur leurs propres attentes pour traverser cette mer agitée. Aux yeux des salariés, ceux qui « ne tombaient pas sur la bonne courbe » ont commencé à démissionner avec une décision radicale en pleine crise. Le mouvement de la « démission silencieuse », qui a commencé aux États-Unis, n’est pas resté aussi discret qu’exprimé et s’est propagé partout dans le monde. En peu de temps, il est devenu une tendance sur TikTok et a marqué les réseaux sociaux...
Le concept de « démission silencieuse », qui occupe l’actualité mondiale depuis quelque temps, ne se définit pas uniquement comme le fait de quitter un emploi, mais aussi comme un processus de renoncement silencieux basé sur le fait de fournir un effort minimal et de prendre moins de responsabilités au travail.
L’une des personnes à l’origine des vidéos de « démission silencieuse » devenues virales sur TikTok en très peu de temps est Zaid Khan, un ingénieur logiciel et musicien de 24 ans vivant à New York. Dans sa vidéo, qui en a inspiré plus d’un, Khan déclare : « La démission silencieuse ne signifie pas quitter votre emploi. Cela consiste simplement à empêcher votre travail de prendre le contrôle de votre vie. Votre travail n’est pas votre vie ! Votre valeur ne peut pas être définie par ce que vous produisez. »
Le hashtag #QuietQuitting a recueilli plus de 17 millions de vues sur TikTok. Les articles de presse du monde entier ont repris ce terme, et la « démission silencieuse » s’est étendue à tous les réseaux sociaux, de Twitter à LinkedIn.
Selon l’étude Edelman portant sur 36 000 personnes en 2022, environ 60 % des adultes de la génération Z disent publier du contenu pour espérer changer le monde. Compte tenu de l’influence de cette génération sur les réseaux sociaux et la société, il n’est pas surprenant que le mouvement de « démission silencieuse » ait eu un impact aussi considérable sur la vie quotidienne dès lors qu’il a trouvé un large écho sur les réseaux.
Avant tout, les salariés ont reconsidéré la façon dont leurs employeurs les ont traités pendant la pandémie. En conséquence, ils ont décidé de rester dans les entreprises qui les ont soutenus et de fuir celles qui ne l’ont pas fait.
Les employés qui trouvaient déjà la culture d’entreprise de leur société faible avant la pandémie et qui étaient sur le point de partir ont atteint leur point de rupture pendant cette période. Une enquête récente de Stanford montre que de nombreuses entreprises ayant un environnement toxique ont redoublé de décisions n’apportant aucun soutien aux travailleurs, comme des licenciements massifs. Mais cela a alimenté l’idée que les employés qui n’ont pas été licenciés sont tout de même dans un environnement non soutenu.
Alison Omens, directrice de la stratégie chez JUST Capital, résume la période de pandémie en ces termes : « En termes d’attentes, l’intensité a augmenté ; les gens attendent plus des entreprises. Les premiers jours de la pandémie nous ont rappelé que les humains ne sont pas des machines. Si vous êtes inquiet pour vos enfants, votre santé, votre manque de sécurité financière, si vous ne pouvez pas payer vos bills et que vous devez assumer d’autres responsabilités, vous avez moins de chances d’être productif. Et tout le monde se fait du souci pour toutes ces questions. »
Les travailleurs s’attendaient à ce que leurs employeurs prennent des mesures pour atténuer ou au moins reconnaître ces inquiétudes, et les entreprises qui ne l’ont pas fait en ont souffert. L’enquête de Personio montre également que plus de la moitié des personnes qui envisagent de démissionner le font en raison de la réduction des avantages, de la détérioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ou d’une culture d’entreprise toxique.
Ross Seychell, responsable des ressources humaines chez Personio, déclare que de nombreux employés ne trouvent pas de réponse positive à la question « Qu’est-ce que cette entreprise a fait pour ma santé et mon bien-être durant cette période ? », et ils en concluent donc : « Je veux aller là où je suis valorisé. »
Cette vague de démissions massives touche tous les niveaux hiérarchiques. Elle est particulièrement visible dans les secteurs du service et de la vente au détail.
Pendant la pandémie, les travailleurs, souvent dans des postes moins bien payés, ont travaillé de longues périodes à des tâches nécessitant un contact avec les consommateurs, avec peu ou pas de mesures de sécurité en raison des décisions des employeurs. Selon les données du département du Travail des États-Unis, environ 650 000 travailleurs du secteur de la vente au détail ont décidé de démissionner rien qu’en avril.
Aujourd’hui, les grands détaillants se démènent pour pourvoir les postes vacants, mais ils peinent à trouver suffisamment de nouveaux travailleurs motivés. Des entreprises comme Target et Best Buy augmentent les salaires, tandis que McDonald’s et Amazon proposent des primes de recrutement allant de 200 à 1 000 dollars. Une enquête du cabinet de conseil en management Korn Ferry montre que malgré toutes ces mesures, 94 % des détaillants peinent à pourvoir leurs postes vacants.
« Ils n’arrivent pas à pourvoir ces postes parce que l’argent n’est pas le seul problème », explique Omens, ajoutant : « De nombreux travailleurs du commerce de détail et des services préfèrent des postes de débutant ailleurs — dans des entrepôts ou des bureaux, par exemple — qui paient moins, mais offrent plus d’avantages, de promotions et de compassion. Beaucoup d’employés ont découvert qu’il n’était pas aussi difficile qu’ils l’imaginaient de trouver un autre emploi et de franchir le pas. Lorsque nous demandons aux gens s’ils accepteraient une baisse de salaire pour travailler dans une entreprise correspondant à leurs valeurs, ils répondent oui. »
Depuis longtemps, les managers cherchent un équilibre pour lutter contre la fatigue qui touche à la fois eux-mêmes et leurs équipes. Les dirigeants qui ont su comprendre le ressenti de leurs employés et agir en conséquence ont été ceux qui ont le moins souffert du mouvement de démission silencieuse survenu après cette période où chacun a remis en question ses priorités et repensé sa manière de consacrer son temps au travail...
Bien qu’il n’existe pas de solution universelle, il existe des mesures que les entreprises peuvent prendre pour créer un environnement plus attentif et qui soutient la réussite de leurs employés. Quelles sont-elles ?
Il semble que nous vivions un grand éveil en matière de psychologie. Cependant, il convient de souligner que le bien-être ne signifie pas seulement ne pas ressentir de malaise psychologique.
Avoir une bonne santé mentale procure de l’assurance, et se connecter aux choses qu’on aime est un véritable atout. Cela influe directement sur la motivation des employés. Selon une étude menée pour CNN, 55 % des employés se sentent bloqués. Pourtant, les employés ne peuvent accroître leur productivité que s’ils se sentent soutenus. En amortissant l’impact de la souffrance, les dirigeants peuvent prévenir cet épuisement avant qu’il ne devienne trop important.
Il ne faut pas oublier que lorsque les employés estiment que leur travail a un sens, ils sont moins enclins à vouloir quitter leur emploi...
Si les dirigeants affirment se soucier de la gestion du burn-out, de la promotion de l’inclusivité et de l’investissement dans le développement des personnes, ils doivent mettre en œuvre des politiques qui prouvent qu’ils accordent la priorité à ces objectifs. Par exemple, une entreprise qui prétend se concentrer sur l’efficacité ne devrait pas autoriser un trafic de réunions sans pause.
La plupart des discussions se sont concentrées sur un modèle de travail hybride, à distance ou en présentiel, mais nous ne devons pas attribuer cela uniquement à la pandémie. Que nous soyons en période de pandémie ou non, ce sont des modèles que toutes les entreprises créées ces dix dernières années devraient envisager. Après tout, peu importe où se trouve le talent productif et créatif !
En télétravail, les managers n’ont plus accès à des informations comme les heures d’arrivée et de départ ni le temps passé devant l’ordinateur. Par conséquent, le management intermédiaire doit désormais endosser plusieurs rôles : leaders, chefs de projet, coachs, voire « thérapeutes ». Les responsables intermédiaires, qui gèrent généralement les deux tiers d’une organisation, ont un impact disproportionné sur la culture d’entreprise. Il est essentiel de s’assurer que le management intermédiaire, que ce soit par le biais de programmes de développement ciblés ou en améliorant les lignes de communication, devienne le catalyseur d’une évolution positive dans l’organisation. En d’autres termes, le management intermédiaire, à qui l’on confie généralement la mission d’incarner directement les valeurs de l’entreprise auprès des équipes, doit être solide et compétent.
Alors que les managers repensent leurs processus de travail pour un monde post-pandémie, l’une des choses les plus importantes qu’ils puissent faire est de renforcer le sentiment de représentation et de contrôle en impliquant les employés dans le processus.
La pandémie a renforcé l’importance non seulement de parler aux gens, mais aussi de les écouter. Être conscient de la façon dont vos employés perçoivent les choses les encouragera à donner le meilleur d’eux-mêmes en leur faisant sentir qu’ils contribuent à la culture de l’entreprise.
Si vous parlez ouvertement de motivation, si vous écoutez les besoins de votre équipe et si vous prenez ensuite des mesures concrètes, non seulement vous ressortirez de la pandémie plus fort, mais vous pourrez également envisager la croissance.
Mais cette vague de démissions silencieuses peut-elle engendrer un changement significatif et durable de la culture d’entreprise et de la manière dont les sociétés investissent dans leurs employés ?
Omens pense que la réponse est oui. L’entrepreneur et investisseur milliardaire Mark Cuban est du même avis. Fin mars 2020, il a mis en garde les entreprises dans l’émission « Markets in Turmoil » sur CNBC de ne pas forcer les employés à reprendre le travail trop tôt. « La façon dont les entreprises agissent dans ce contexte définira leur marque pendant des décennies. Si vous vous précipitez et que quelqu’un tombe malade, vous et votre marque serez tenus pour responsables. Les entreprises qui ne protègent pas leurs employés et les parties prenantes et qui ne les placent pas en priorité sont impardonnables. »
Seychell de Cuban a expliqué : « La manière dont les entreprises, qu’elles soient anciennes ou nouvelles, traitent leurs employés depuis un an et demi déterminera l’avenir. Investir dans les revenus et le bien-être général des employés est devenu indispensable. Lorsque de nombreux employés prennent des mesures, cela représente un coût plus élevé pour les entreprises en matière de rotation et de productivité. Les entreprises ayant perdu la majorité de leur personnel en subiront les conséquences au cours des 12 à 16 prochains mois, voire plus longtemps. Les entreprises qui n’investissent pas dans leurs collaborateurs seront laissées pour compte. »