Удовлетворённость сотрудников — это отношение сотрудника к возможности и сервисам, которые он получает в обмен на свою работу. Если отдающий получает меньше, чем отдаёт, возникает недовольство; то же самое справедливо и для принимающей стороны. По этой причине, чтобы обеспечить удовлетворённость, за предлагаемый труд необходимо соответствующее вознаграждение. Лояльность сотрудника, в свою очередь, — это чувство, которое возникает в результате соответствия ценностей сотрудника и основных ценностей компании.
Способ повысить эффективность компании на 100% напрямую зависит от удовлетворённости сотрудников. Первый важный фактор, который здесь выходит на первый план, — это время. Действия, предпринимаемые компаниями для удовлетворённости сотрудников, должны быть устойчивыми, потому что удовлетворённость сотрудников не достигается одним движением. Скорее, это процесс, требующий постоянного внимания. Стратегии, которые не продуманы и не закреплены, быстро теряют свою силу для сотрудников. Так же происходит и в повседневной жизни: когда после очень хорошего дня случается что-то плохое, счастливый день забывается. Компании должны учитывать это в своей работе над повышением удовлетворённости сотрудников.
Другой важный элемент — субъективность. Не каждый сотрудник может предъявлять одинаковые запросы и испытывать недовольство одной и той же ситуацией. Ожидания у всех разные. В компаниях отдел кадров должен выслушивать сотрудников индивидуально и выяснять их ожидания, прежде чем предпринимать шаги в направлении удовлетворённости сотрудников, потому что попытки порадовать работников на основе предположений могут привести к обратному эффекту и даже ухудшить положение.
Сотрудники — это важная основа, определяющая направление деятельности компании. В соответствии с этим к ним следует искренне обращаться с вопросами об их удовлетворённости и неудовлетворённости. Таким образом формируются доверие и здоровая среда коммуникации. Удовлетворённость сотрудников достигается не только в денежном выражении. Это распространённое заблуждение. Чтобы порадовать сотрудника, можно предоставить возможности, влияющие на его социальную жизнь, а также предложить обучение для карьерного роста. Если цель — более долгосрочная высокая мотивация и удовлетворённость, то необходимо применять методы, которые не дают мгновенный эффект. Временные решения приносят и временный позитивный отклик. Применение временных решений, ориентированных на мотивацию сотрудников, может снизить доверие и лояльность. На этом этапе компании должны понимать, что удовлетворённость сотрудников не является статичным состоянием, а представляет собой динамическую структуру.
Первый шаг к обеспечению удовлетворённости сотрудников — расспросить их о ожиданиях и пожеланиях. Хотя кажется, что эта ответственность лежит исключительно на отделе кадров, у менеджеров, директоров и руководителей есть ключевые обязательства в самом процессе. Отдел кадров — это механизм поддержки в этой работе. Чтобы процесс прошёл максимально гладко, не усложняясь, отчёты об ожиданиях, сформированные на основе результатов опросов сотрудников, должны быть активированы отделами кадров, и необходимо предпринимать действия в направлении удовлетворённости сотрудников.
Компания должна дать сотрудникам почувствовать, что они ценны. Знать и чувствовать — это разные понятия. Если сотрудник ощущает, что в компании его уважают, он будет стараться работать лучше, ведь понимает, что любая его работа ценится. Существует множество способов, с помощью которых компании могут показать сотрудникам, что ценят их. Например, спрашивать мнение по разным вопросам, чтобы сотрудники ощущали ценность их идей, или поощрять и отмечать сотрудников, которые вносят вклад в общее дело, повышая их мотивацию.
Если сотрудник не чувствует своей ценности для компании, его лояльность снижается, а вместе с ней и качество его работы. Поэтому компаниям необходимо проявлять должное внимание и чуткость к своим сотрудникам, чтобы те ощущали свою значимость.
Прозрачное и открытое общение — важное условие для решения возникающих проблем, укрепления развивающейся близости и эффективной работы. В компании прозрачное и открытое общение при высказывании идей и пожеланий относительно будущих или текущих положительных или отрицательных моментов даёт сотрудникам чёткое направление. Неизбежно, что сотрудник, не знающий, чем заниматься, совершит ошибку, а это снижает не только его мотивацию, но и удовлетворённость. Чтобы укрепить доверие между сотрудником и компанией, критика должна быть конструктивной, запросы — ясно сформулированы, а оценки — прозрачны.
Если взглянуть на это с другой стороны: сотрудник — это парусник, а работодатель — ветер. Чем ровнее, мягче и отчётливее ветер, тем увереннее движется парусник. Напротив, если ветер дует неравномерно и сильно, то парусник будет так же качать и бросать. В результате здоровое общение помогает избежать недопонимания между компанией и сотрудником и негативных последствий, связанных с этим. Оно не только повышает ценность проделанной работы, но и поддерживает мотивацию сотрудников на нужном уровне.
Чтобы узнать о желаниях и ожиданиях сотрудников, в компании необходимо регулярно проводить опросы удовлетворённости. Почти невозможно узнать, чего хотят сотрудники, не задав им прямой вопрос. Когда опрос по удовлетворённости проводится в крупной компании, можно столкнуться с множеством различных запросов и ожиданий. Одни из них действительно важны, некоторые могут быть индивидуальными и не совсем массовыми. Когда предложение или запрос, кажущийся ценным с одной стороны, может негативно сказаться на другой, компаниям следует объективно оценивать все ожидания и запросы, выбирать наиболее эффективные и внедрять их. Компания может и не удовлетворить все запросы и ожидания, но всё же нужно предпринять максимум возможного. Компании, проводящие опрос удовлетворённости, но не следующие за ним действиями, лишь усиливают существующее недовольство сотрудников и подрывают их доверие.
Другой положительный аспект опросов удовлетворённости: если они анонимны, сотрудники дают более честные ответы и раскрывают недостатки компании более прозрачно. Так стратегии, которые следует определить, и действия, которые надо предпринять в соответствии с результатами, становятся более понятными, а удовлетворённость сотрудников — выше.
Лояльность сотрудников характеризует ту ценность, которую сотрудник хочет привнести в компанию. Чем выше согласованность целей компании и сотрудника, тем выше вовлечённость сотрудника. Вовлечённость — это врождённая склонность человека выполнять работу наилучшим образом. Следовательно, ценность, которую лояльные сотрудники приносят компании, будет максимально возможной. Вовлечённость сотрудников стоит на шаг впереди удовлетворённости, потому что удовлетворённость может меняться изо дня в день, а вовлечённость сохраняется во времени. Сотрудник может быть доволен сегодня, но недоволен завтра; однако снижение или повышение лояльности — результат более длительного процесса. Чтобы стабильно поддерживать качество работы и обеспечить долгосрочную удовлетворённость сотрудников, компании должны принимать меры по повышению лояльности.
Справедливость не только укрепляет чувство доверия у сотрудников, но и повышает их осознание своих обязанностей в работе. Сотрудник может не возражать против невысокой зарплаты, но он с большей вероятностью будет возмущён несправедливым отношением, потому что у человека срабатывает инстинкт самозащиты. Если он не видит денежного улучшения за свои усилия или если его труд не признаётся, он может решить, что находится в несправедливой среде, и покинуть компанию. Поэтому принципы и системы справедливости компаний следует определять в рамках этики и доносить до сотрудников именно в таком ключе. Необходимо справедливо оценивать проделанную работу, затраченные усилия и здравый смысл и проявлять к сотрудникам должную заботу. У каждой компании есть определённые принципы. Если они не соблюдаются, уменьшаются и удовлетворённость сотрудников, и их уважение к компании. В этом аспекте компаниям важно придерживаться своих принципов и обеспечивать справедливое управление персоналом.
Лояльность сотрудника — это чувство, которое возникает благодаря соответствию личных ценностей сотрудника и основных ценностей компании. Вовлечённость не определяется тем, сколько времени сотрудник проводит в компании. Важнейший параметр лояльности — насколько сотрудник готов вносить вклад в компанию и проявляет ли он самоотдачу. Если в компании существует атмосфера, где сотрудники могут брать на себя инициативу, без колебаний проявлять активность и высказывать своё мнение, а сама компания непрерывно развивается благодаря идеям и отзывам сотрудников, можно сказать, что в ней высокая вовлечённость.
Ещё один показатель лояльности сотрудников — рекомендуют ли они свою компанию своим друзьям, ищущим работу. В компаниях с высокой лояльностью сотрудники, искренне принимая ценности компании, рекомендуют её своим знакомым и друзьям.
Удовлетворённость сотрудников может быстро меняться с течением времени. Например, сотрудник, который на одной неделе очень доволен своей работой, на следующей может ощутить недовольство. В удовлетворённости сотрудников эмоции подвержены колебаниям. Вовлечённость же имеет более широкий временной размах. Поскольку чувство вовлечённости не приходит столь легко, оно и не исчезает быстро. Лояльность сотрудника более устойчива и сохраняется дольше по сравнению с удовлетворённостью.
Вовлечённость сотрудников в большей степени связана с эмоциями и ценностями, а не с деньгами или материальными вознаграждениями. Поскольку график удовлетворённости постоянно меняется, её нужно стабильно поддерживать финансовыми или моральными стимулами через определённые промежутки времени.
Часто думают, что вовлечённость сотрудников и удовлетворённость идут рука об руку, но сотрудник может годами работать на нелюбимой работе из-за верности компании. Это поведение, основанное исключительно на полученных в ответ абстрактных ценностях — таких, как ценности, видение и миссия. Уровень вовлечённости сотрудников измеряется при помощи опроса вовлечённости; удовлетворённость определяется с помощью опроса удовлетворённости.
Таким образом, хотя лояльность и удовлетворённость сотрудников кажутся схожими показателями, на самом деле они сильно различаются. Чтобы повысить качество выполняемой работы, компании нужно поддерживать оба этих фактора на высоком уровне. Если один из них снижается, неизбежно возникают проблемы с качеством работы и счастьем сотрудников. Чем более сотрудники удовлетворены и вовлечены, тем больше ценности они приносят компании и развиваются сами.
В компаниях с высокой вовлечённостью персонала коэффициент текучести кадров, то есть процент сотрудников, которые покидают компанию, невысок. Благодаря этому накопленные знания не теряются, а лишь приумножаются. В компаниях с низкой вовлечённостью сотрудников текучесть кадров велика. Учитывая, что адаптация нового сотрудника к работе и рабочим процессам занимает время и не даёт особой ценности до полного привыкания, эффективность и производительность у компаний с высокой текучестью кадров ниже. Кроме того, такая текучесть может отрицательно влиять и на других сотрудников. В компаниях с высокой вовлечённостью и низкой текучестью кадров ноу-хау накапливается быстрее и эффективнее. Потерь в информации не происходит.
Сотрудники с высокой лояльностью не боятся высказывать своё мнение, прикладывают максимум усилий и берут на себя дополнительные обязанности. Это двигательная сила как для самого сотрудника, так и для его коллег и всей компании в целом.
Основные факторы вовлечённости сотрудников — это визия и культура компании, справедливость и беспристрастность руководителей и ценность, которую получают сотрудники. Итак, что же делать, чтобы повысить лояльность? Вот несколько способов увеличить вовлечённость сотрудников:
Старайтесь узнавать своих коллег не только на работе, но и вне её. Понимание сотрудников помогает оказывать им наилучшую поддержку, когда им нужно моральное подспорье. Небольшие разговоры с коллегами во время перерывов и в начале совещаний помогут лучше их узнать. Эти же разговоры позволят вам донести до сотрудников видение и культуру вашей компании напрямую.
Празднование и память о личных событиях, таких как дни рождения и годовщины, а также совместное переживание радостей и горестей вне рабочих вопросов (например, рождение ребёнка у сотрудника или утрата близкого человека), укрепляют внутренние коммуникации. В компаниях с развитыми внутренними коммуникациями уровень вовлечённости сотрудников обычно высок.
Перед тем как что-то менять в компании, обсудите это с сотрудниками. Их мнения требуется внимательно выслушивать, при необходимости давать обратную связь по предложениям и в конце встречи выражать благодарность. Получение идей от сотрудников и их внедрение или, если это невозможно, объяснение причин отказа — всё это повышает их лояльность к компании.
Все мы рады, когда нашу работу видят и считают важной. Признание заслуг сотрудников за успешно выполненное задание усиливает их вовлечённость в дело.
Сотрудники чувствуют себя более спокойно и безопасно в беспристрастной, прозрачной, справедливой и равноправной рабочей среде. Как и в любых сферах жизни, на работе могут возникать разногласия и мелкие споры. Задача руководителя — урегулировать их справедливо, не ущемляя ни одну из сторон. Таким образом, доверие участников спора к их руководителю и лояльность к рабочему месту сохраняются.
Справедливость и беспристрастность важны не только при конфликтных ситуациях — они нужны и при вопросах продвижения по должности, премировании и распределении полномочий, чтобы не оставалось никаких сомнений.
По своей природе люди боятся неизвестного, а ситуации, когда неясно, что произойдёт, то есть неопределённости, повышают уровень стресса. Нельзя ожидать, что сотрудник, живущий в состоянии постоянного стресса, будет счастлив и лоялен к работе. Поэтому на рабочем месте нужно устранять неопределённости. Особенно это касается должностных обязанностей, рабочих процессов и организационной структуры.
Первое условие повышения лояльности сотрудников — это чтобы они ощущали, что принадлежат к компании и являются её частью. Внеклассные встречи с коллегами, ужины, развлекательные мероприятия или ежеквартальные вечеринки повышают вовлечённость сотрудника в повседневную жизнь компании. Например, можно устраивать пару часов соревнований один раз в неделю, проводить небольшие игры с дружественным азартом, оборудовать в офисе место для игры в настольный теннис или организовывать совместные спортивные мероприятия.
Регулярно наблюдайте за лояльностью сотрудников в компании, отмечайте, в каких ситуациях она повышается или снижается, как они реагируют на определённые события, и формируйте планы на будущее с учётом этих наблюдений.
К факторам, по которым можно отслеживать вовлечённость сотрудников, относятся:
В современных условиях вовлечённость сотрудников имеет первостепенное значение. Вы можете связаться с нами, чтобы внедрить практику повышения вовлечённости в вашей компании, измерить уровень вовлечённости, понять, что для ваших сотрудников значит ваша компания, а также провести анализ удовлетворённости сотрудников и анализа HR-бренда в вашей организации.