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当一个人不再是候选人，而成为正式员工时，经过与公司互动后所赋予公司的所有价值之总和，我们称之为员工体验。在员工的工作生涯中，他们的优先事项和担忧会不断变化，并因人而异。因此，就像客户体验一样，直接影响公司成功的员工体验也应当分阶段进行管理。
尽管这是一个相对较新的概念，但许多公司在员工体验方面已经取得了长足进展。根据获得的经验可知，如今的员工体验包含四个阶段：初始参与、初始发展、持续发展与留任，以及离职。
初始参与；指的是员工入职后前3个月的阶段。在此期间，员工渴望在公司中占据一席之地，为公司作出贡献，并与同事建立关系。考虑到新工作的早期流失率（30%），即可看出这一奠定员工体验基础的阶段至关重要。
在这个阶段，员工会对公司有初步认识，并评估是否做出了正确的入职决定。此时，员工的焦虑感与对新工作的兴奋感相当。能否满足管理者的期望、是否能够为公司作出实质贡献、是否与团队成员合拍等问题会增加他们的担忧。为此，企业须尽力减少这些不确定因素，帮助员工消除顾虑并获得安心。在这一过程中，可以通过向员工快速传达公司的价值观和规章制度，并清晰地定义其角色来实现。
从第一天起，各部门就应协同合作，推出能帮助员工履行其职责的安排。例如，IT部门应配合人力资源部为员工分配满足其需求的电脑与程序。另一方面，为了强化归属感，新入职的员工应尽早与管理者聚首；同时，作为让员工融入团队的桥梁，管理者应协调并支持员工间的沟通。
初始发展；覆盖从第3个月到第24个月的时期。在此期间，员工会着重提升自身技能并努力提高工作效率。这个阶段也可以视为迈向精通的阶段，是为员工发展和成长提供支持的最佳时机，因为员工会将长远的机会纳入考虑并付出必要努力。
初始发展阶段是企业对员工进行投资以满足需求、为员工未来担任关键职位做好准备、并进行相关培训的时期。所提供的培训（例如，培养21世纪技能的培训）能够帮助对未来感到担忧的员工重拾信心。对员工的投资不仅带来生产力提升等有形回报，还能增强员工的忠诚度和归属感。毕竟，公司提供的发展和培训机会意味着员工被视为具备人性价值的个体，这种认可在初始发展阶段自然会加深员工的承诺感。
在初始发展阶段结束后，持续发展与留任阶段随之开始，并持续到员工离职。已经在自身角色上积累经验、拥有必要知识与技能的员工，会希望明确个人职业发展前景，也就是说，他们想要看到机会并加以评估。如果企业无法提供成长机会，员工可能会因看不到前景而选择离职。
这一阶段与第二阶段初始发展的主要区别就在于发展与培训的持续性，以及对员工留任的关注。持续的技能提升对于留任尤其重要，因为在第二阶段中获得培训的员工一旦离职，对企业的影响更大。
通过持续发展而进入留任阶段的员工往往是潜在的领导者，企业应将此作为一个重要考虑。但并非所有员工都愿意走上领导层，因此应在兼顾员工意愿的前提下制定合适的晋升机会。在此阶段，员工往往产出最多，因此企业要明确传达其对员工的重要性与价值并给予充分认可。此外，管理者需要承担指导和教练的角色，因为这个阶段要求员工进一步取得更高层次的技能。
第四个也是最后一个阶段离职，通常在员工正式离职前的3个月开始。即便之前各阶段都进行了正确的管理，也有员工会因其他原因选择离开。因此，企业应当为员工顺利离开做好准备，使其即便在离开后仍然是企业的品牌拥护者。
另一方面，离职阶段也是企业通过人力资源部门探寻员工离职深层原因的重要时期。通过收集并评估这些数据并采取适当措施，可以有效避免今后更多优秀员工的流失。考虑到在前面三个阶段对员工的各种投入，如果无法阻止其离职，企业必然会受到打击。因此，必须确切了解离职背后的真实动因，这对于完善员工体验至关重要。尽管许多公司会通过问卷调查或面对面沟通来了解情况，但在正式离职前的这3个月内，通过对工作方式的调整并搜集更多信息，往往能得到更有效和直接的反馈。