-
Начиная с момента, когда человек перестает быть кандидатом и становится официальным сотрудником, то есть сумма ценностей, которые сотрудники приносят своей компании после взаимодействия, называется опытом сотрудника. На протяжении всей трудовой деятельности приоритеты и заботы сотрудников постоянно меняются и различаются у разных людей. Поэтому, как и клиентский опыт, опыт сотрудников, который напрямую влияет на успех компании, следует рассматривать поэтапно.
Несмотря на то, что это относительно новое понятие, компании уже далеко продвинулись в сфере опыта сотрудников. Основываясь на полученном опыте, было выявлено, что в настоящее время существует четыре этапа опыта сотрудников: первое вовлечение, первоначальное развитие, постоянное развитие и удержание, а также уход.
Первое вовлечение; охватывает первый триместр после начала работы. Сотрудники в этом процессе испытывают желание занять свое место в компании, вносить вклад в развитие организации и устанавливать отношения с коллегами. Учитывая, что 30% людей, начинающих новую работу, уходят на раннем этапе, становится ясно, что этот первый этап, лежащий в основе опыта сотрудника, очень важен.
На этом этапе, когда сотрудник формирует представление о компании и оценивает, было ли решение о приеме на работу верным, можно сказать, что уровень тревоги сотрудника примерно равен волнению от начала новой работы. Сможет ли он удовлетворить ожидания руководителей, внести значимый вклад в компанию, найти взаимопонимание с членами команды и т. д. — всё это повышает уровень беспокойства сотрудника. Поэтому в обязанности компании входит уменьшать неопределенность, снимать тревогу сотрудников и обеспечивать им комфорт. Добиться этого можно, быстро познакомив сотрудника с ценностями и правилами компании, а также четко определив его роль.
Уже с первого дня необходимо налаживать межотдельское взаимодействие, чтобы сотрудник мог выполнять свою роль максимально эффективно. Например, IT-отдел должен оказывать поддержку HR, а сотрудникам следует предоставить компьютеры и программы, необходимые им для работы. Кроме того, чтобы сформировать у новых сотрудников чувство принадлежности, они должны как можно раньше встретиться со своими руководителями; а для адаптации к команде руководитель должен выступать связующим звеном между сотрудниками.
Первое развитие; охватывает период с 3-го по 24-й месяц. В этот период сотрудники сосредотачиваются на совершенствовании своих навыков и повышении результативности. Этот этап, который также можно охарактеризовать как этап, на котором проявляется мастерство, является подходящим моментом для поддержки сотрудников в их росте и развитии. Ведь сотрудники прикладывают усилия для совершенствования, учитывая возможности, которые могут открыться в будущем.
Этап первого развития — это этап, когда удовлетворяются запросы сотрудников за счет инвестиций в них, а также проводится подготовка работников к ключевым должностям в будущем. Предоставляемые тренинги (например, тренинги для развития компетенций XXI века) также помогают укрепить уверенность сотрудников в себе, особенно если они беспокоятся о своем будущем в стремительно меняющемся деловом мире. Инвестиции в сотрудника приносят не только материальную отдачу в виде повышения производительности; такая поддержка также укрепляет лояльность и преданность сотрудников. Ведь возможности развития и обучения показывают, что компания ценит сотрудника как личность. Эта ценность естественным образом формирует преданность на этапе первого развития.
Этап постоянного развития и удержания начинается после этапа первого развития и продолжается до тех пор, пока сотрудник не покинет компанию. Сотрудники, уже специализирующиеся в своей роли, обладающие нужными знаниями и навыками, а также получившие опыт, на этом этапе стремятся прояснить свое карьерное будущее. Иными словами, они хотят видеть возможности для роста и пользоваться ими. Отсутствие таких возможностей может привести к увольнению сотрудника.
Отличие этого этапа от второго этапа — первого развития — в том, что обучение и развитие здесь непрерывны, а основной акцент делается на удержании. Постоянное совершенствование важно для удержания, ведь уход сотрудника, прошедшего обучение на втором этапе, может более болезненно отразиться на компании.
Сотрудники, которые достигли этапа удержания, продолжая свое развитие, являются потенциальными лидерами, и их следует рассматривать на эту роль. Так как не все сотрудники на одном уровне хотят быть лидерами, необходимо создавать условия с учетом пожеланий работников. Важные аспекты на этом этапе, когда сотрудники наиболее продуктивны: подчеркнуть вклад и значимость сотрудника для компании, выражать ценность сотрудника, признавать его достижения. Кроме того, на этом этапе руководителям важно выступать в роли наставников и коучей, ведь необходимо приобретать более высокие навыки.
Четвертый и заключительный этап, этап ухода, охватывает период максимум в 3 месяца до ухода сотрудника. Даже если все предыдущие этапы выполнены правильно, могут существовать сотрудники, которые желают уволиться по причинам, не связанным с опытом сотрудника. Этот процесс следует организовать так, чтобы он проходил гладко для сотрудника. Тогда даже после ухода сотрудник может стать адвокатом бренда компании.
С другой стороны, этап ухода предоставляет компании возможность собрать данные об истинных причинах увольнения через отдел персонала. Оценивая полученную информацию и предпринимая соответствующие шаги, можно предотвратить дальнейшую потерю ценных сотрудников. Учитывая все инвестиции, сделанные на первых трех этапах, очевидно, что несвоевременные увольнения наносят серьезный ущерб компании. Поэтому крайне важно точно знать основные причины увольнения, ведь они дают прямую обратную связь с точки зрения опыта сотрудника. Хотя некоторые компании предпочитают проводить опросы или личные встречи с этой целью, в этот 3-месячный период до ухода стоит рассмотреть изменения в организационных процессах, чтобы получить более точную обратную связь.