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Dès l’instant où ils cessent d’être un candidat et deviennent un employé officiel, c’est-à-dire la somme des valeurs que les employés apportent à leur entreprise après interaction, on appelle cela l’expérience employé. Au cours de leur vie professionnelle, les priorités et les préoccupations des employés évoluent constamment et varient d’une personne à l’autre. Par conséquent, tout comme l’expérience client, l’expérience employé, qui contribue directement au succès de l’entreprise, doit être abordée par étapes.
Bien qu’il s’agisse d’un concept relativement nouveau, les entreprises ont beaucoup avancé en termes d’expérience employé. D’après les expériences acquises, il a été révélé qu’aujourd’hui, l’expérience employé comporte quatre étapes. Celles-ci sont : la participation initiale, le développement initial, le développement continu et la rétention, et la séparation.
La première participation ; elle couvre le premier trimestre après l’embauche. Les employés, durant ce processus, ressentent le désir de trouver leur place dans l’entreprise, d’apporter leur contribution et d’établir des relations avec leurs collègues. En tenant compte du taux de rotation précoce (30 %) de ceux qui commencent un nouvel emploi, on comprend que cette première étape, qui constitue la base de l’expérience employé, est très importante.
À ce stade, où l’employé se fait une idée de l’entreprise et évalue si la décision d’accepter ce travail est correcte, on peut dire que son niveau d’anxiété est équivalent à l’excitation de commencer un nouvel emploi. Sa capacité à répondre aux attentes des managers, à apporter une contribution significative à l’entreprise ou à s’entendre avec les membres de l’équipe, etc. sont autant de questions qui augmentent le niveau d’anxiété des employés. Par conséquent, il appartient aux entreprises de réduire les incertitudes et de libérer les employés de leurs inquiétudes afin qu’ils se sentent bien. Cela peut être fait en communiquant rapidement les valeurs et les règles de l’entreprise au nouvel employé et en définissant clairement son rôle.
Les dispositions qui faciliteront l’accomplissement du rôle de l’employé doivent être mises en place dès le premier jour, grâce à une collaboration interservices. Par exemple, le service informatique doit soutenir le département RH, et des ordinateurs et programmes doivent être mis à la disposition des employés pour répondre à leurs besoins. Par ailleurs, afin de créer un sentiment d’appartenance, les nouveaux employés doivent rencontrer leurs managers rapidement ; pour s’adapter à l’équipe, il convient de jouer un rôle de passerelle entre les employés.
Le premier développement ; il couvre la période du 3e au 24e mois. Pendant cette période, les employés se concentrent sur l’amélioration de leurs compétences et leur efficacité. Cette étape, que l’on peut également définir comme la phase où la maîtrise prend de l’importance, est le moment idéal pour soutenir les employés dans leur croissance et développement, car ils fournissent les efforts nécessaires pour acquérir une maîtrise en tenant compte des opportunités futures.
La première phase de développement est celle où l’on répond aux besoins en investissant dans les employés, où la formation nécessaire est dispensée pour préparer les employés à occuper des postes clés à l’avenir, et où des progrès sont réalisés. Les formations proposées (par exemple, formations pour le développement des compétences du 21ᵉ siècle) contribuent également à redonner confiance aux employés, inquiets de leur avenir dans un monde professionnel en évolution rapide. L’investissement consenti à l’employé n’a pas seulement un retour tangible, comme l’augmentation de la productivité ; de tels soutiens favorisent également la fidélité et l’engagement des employés, car offrir des opportunités de formation et de développement indique que l’entreprise considère ses employés comme ayant une valeur humaine. Cette valorisation, naturellement, renforce l’engagement au cours de la phase de développement initial.
La phase de développement continu et de rétention commence après la phase de développement initial et se poursuit jusqu’au départ de l’employé. Les employés qui se sont spécialisés dans leur rôle, qui possèdent les connaissances et les compétences requises et qui ont acquis de l’expérience, ont tendance à clarifier l’avenir de leur carrière à ce stade. Autrement dit, ils souhaitent voir et évaluer les opportunités. Ne pas proposer d’opportunités peut pousser un employé à démissionner.
Ce qui distingue cette étape de la phase de développement initial est que le développement et la formation sont permanents et que l’objectif est la rétention. L’amélioration continue est essentielle pour la rétention, car le départ d’un employé qui a bénéficié de la formation dispensée lors de la deuxième phase affectera plus profondément l’entreprise.
Les employés qui parviennent à la phase de rétention grâce à un développement continu sont des leaders potentiels et doivent être envisagés pour ce poste. Étant donné que tous les employés du même niveau ne souhaitent pas nécessairement devenir leaders, il convient de créer des opportunités qualifiées en tenant compte des aspirations de chacun. Les points à prendre en considération à ce stade où les employés sont les plus productifs : exprimer à l’employé sa contribution et son importance pour l’entreprise, valoriser et reconnaître l’employé. De plus, à ce stade, les managers doivent accompagner et coacher leurs employés, car il devient essentiel d’acquérir des compétences supérieures.
La quatrième et dernière étape, la séparation, couvre au maximum les 3 mois précédant le départ de l’employé. Même si toutes les étapes ont été menées correctement, il peut encore y avoir des employés qui souhaitent partir pour des raisons indépendantes de l’expérience employé. Ce processus doit être organisé de manière à se dérouler en douceur pour l’employé, ce qui fera de lui un ambassadeur de la marque malgré son départ.
D’un autre côté, la phase de séparation est un moment pour les entreprises de réunir, via les Ressources Humaines, des informations sur les raisons sous-jacentes qui poussent l’employé à partir. En évaluant les données recueillies et en prenant les mesures appropriées, il est possible d’éviter de futures pertes de main-d’œuvre qualifiée. Compte tenu de tous les investissements réalisés lors des trois premières étapes, on comprend à quel point il est préjudiciable pour les entreprises de ne pas pouvoir empêcher les départs. Par conséquent, il est essentiel de connaître précisément les raisons profondes du départ, lesquelles constituent un retour d’information clair quant à l’expérience employé. Même si certaines entreprises préfèrent mener des enquêtes ou des entretiens en face à face à cette fin, les changements dans la manière de travailler doivent être pris en considération pendant ces 3 mois précédant le départ afin d’obtenir un retour plus pertinent.