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Desde el momento en que dejan de ser candidatos y se convierten en empleados oficiales, es decir, la suma de los valores que los empleados brindan a su empresa tras la interacción, se denomina experiencia del empleado. Durante su vida laboral, las prioridades y preocupaciones de los empleados cambian constantemente y varían de persona a persona. Por lo tanto, al igual que la experiencia del cliente, la experiencia del empleado, que contribuye directamente al éxito de la empresa, debe abordarse en etapas.
Aunque es un concepto relativamente nuevo, las empresas han avanzado mucho en lo que respecta a la experiencia del empleado. Con base en las experiencias adquiridas, se ha revelado que hoy en día existen cuatro etapas de la experiencia del empleado. Estas son: participación inicial, desarrollo inicial, desarrollo continuo y retención, y separación.
La primera participación; abarca el primer trimestre después del ingreso. Los empleados en este proceso; sienten el deseo de formar parte de la empresa, contribuir a la organización y establecer relaciones con sus colegas. Si se tiene en cuenta la tasa de rotación temprana (30%) de quienes comienzan un nuevo trabajo, se verá que esta primera etapa, que forma la base de la experiencia del empleado, es muy importante.
En esta etapa, en la que el empleado se hace una idea sobre la empresa y evalúa si la decisión de incorporarse es correcta, se puede decir que su nivel de ansiedad es equiparable a la emoción de empezar un nuevo trabajo. El hecho de si puede cumplir las expectativas de los directivos, realizar una contribución significativa a la empresa o entenderse con los miembros del equipo, etc., eleva el nivel de ansiedad de los empleados. Por ello, es responsabilidad de las empresas reducir las incertidumbres, liberar a los empleados de sus preocupaciones y hacerlos sentir bien. Esto se puede lograr comunicando rápidamente los valores y normas de la empresa al empleado y definiendo claramente su función.
Los arreglos que faciliten el cumplimiento del rol del empleado deben establecerse con la cooperación interdepartamental desde el primer día. Por ejemplo, el departamento de TI debe apoyar a RR. HH., y se deben asignar computadoras y programas a los empleados para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, para crear un sentido de pertenencia, los empleados recién contratados deben reunirse con sus gerentes en una etapa temprana; con el fin de adaptarse al equipo, esto debe verse como un puente entre los empleados.
La etapa de desarrollo inicial abarca el período desde el tercer mes hasta el mes 24. Durante este tiempo, los empleados se enfocan en mejorar sus habilidades y volverse más efectivos. Esta etapa, que también puede definirse como aquella en la que destaca la maestría, es el momento adecuado para apoyar a los empleados en sus puntos de crecimiento y desarrollo. Porque los empleados hacen el esfuerzo necesario para alcanzar la maestría teniendo en cuenta las oportunidades futuras.
La etapa de primer desarrollo es en la que se satisfacen las demandas invirtiendo en los empleados, se imparte la formación necesaria para prepararlos para los puestos clave del futuro y se llevan a cabo los avances correspondientes. Las formaciones que se brindarán (por ejemplo, formaciones para el desarrollo de competencias del siglo XXI) también contribuyen a renovar la confianza de los empleados que se preocupan por su futuro en un entorno laboral que cambia rápidamente. La inversión realizada en el empleado no solo tiene un retorno tangible, como el aumento de la productividad; este tipo de apoyos también incrementa la lealtad y el compromiso de los empleados. Porque las oportunidades de desarrollo y capacitación son una indicación de que la empresa ve a sus empleados como valiosos seres humanos. Este valor construye naturalmente el compromiso en la fase de desarrollo inicial.
La fase de desarrollo continuo y retención comienza después de la fase de desarrollo inicial y continúa hasta que el empleado deja el trabajo. Los empleados que se han especializado en su rol, poseen el conocimiento y las habilidades necesarias y han adquirido experiencia, tienden a clarificar el futuro de sus carreras durante esta etapa. Es decir, quieren ver oportunidades y evaluarlas. La falta de oportunidades puede llevar al empleado a renunciar.
El punto en el que esta etapa difiere de la segunda etapa, el primer desarrollo, es que la formación y el desarrollo son continuos, por lo que el enfoque se centra en la retención. La mejora continua es importante para la retención porque la partida de un empleado que ha recibido la formación de la segunda fase afectará más profundamente a la empresa.
Los empleados que han alcanzado la etapa de retención con desarrollo continuo son líderes potenciales y deben ser considerados para este puesto. Dado que no todos los empleados del mismo nivel querrán ser líderes, se deben crear oportunidades calificadas teniendo en cuenta los deseos de los empleados. Puntos a tener en cuenta en esta etapa, donde los empleados son más productivos; expresar la contribución e importancia del empleado para la empresa con su desempeño, valorar al empleado, reconocerlo. Además, en esta etapa, los gerentes deben participar en guiar y asesorar a sus empleados, porque ahora es fundamental adquirir habilidades de nivel superior.
La cuarta y última etapa, la separación, abarca un máximo de 3 meses antes de que el empleado deje el trabajo. Aunque se hayan llevado a cabo todas las etapas correctamente, aún puede haber empleados que deseen irse por razones distintas a la experiencia del empleado. Este proceso debe organizarse para que transcurra sin problemas para el empleado. Esto convertirá al empleado en un defensor de la marca a pesar de abandonar la empresa.
Por otro lado, la fase de separación es una etapa en la que las empresas pueden recopilar información sobre las razones subyacentes de la renuncia a través de Recursos Humanos. Es posible prevenir futuras pérdidas de mano de obra calificada evaluando los datos recopilados y tomando las medidas adecuadas. Teniendo en cuenta todo tipo de inversiones realizadas en las tres primeras etapas, el daño que sufren las empresas al no poder prevenir las separaciones es evidente. Por lo tanto, se deben conocer claramente las razones subyacentes de la renuncia, que brindan comentarios claros en términos de la experiencia del empleado. Aunque hay empresas que prefieren realizar encuestas o reuniones presenciales con este fin, se deben evaluar los cambios en la forma de trabajar en este período de 3 meses antes de la partida para recibir comentarios más exitosos.