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Desde el momento en que dejan de ser candidatos y se convierten en empleados oficiales, es decir, la suma de los valores que los empleados brindan a su empresa tras la interacci贸n, se denomina experiencia del empleado. Durante su vida laboral, las prioridades y preocupaciones de los empleados cambian constantemente y var铆an de persona a persona. Por lo tanto, al igual que la experiencia del cliente, la experiencia del empleado, que contribuye directamente al 茅xito de la empresa, debe abordarse en etapas.
Aunque es un concepto relativamente nuevo, las empresas han avanzado mucho en lo que respecta a la experiencia del empleado. Con base en las experiencias adquiridas, se ha revelado que hoy en d铆a existen cuatro etapas de la experiencia del empleado. Estas son: participaci贸n inicial, desarrollo inicial, desarrollo continuo y retenci贸n, y separaci贸n.
La primera participaci贸n; abarca el primer trimestre despu茅s del ingreso. Los empleados en este proceso; sienten el deseo de formar parte de la empresa, contribuir a la organizaci贸n y establecer relaciones con sus colegas. Si se tiene en cuenta la tasa de rotaci贸n temprana (30%) de quienes comienzan un nuevo trabajo, se ver谩 que esta primera etapa, que forma la base de la experiencia del empleado, es muy importante.
En esta etapa, en la que el empleado se hace una idea sobre la empresa y eval煤a si la decisi贸n de incorporarse es correcta, se puede decir que su nivel de ansiedad es equiparable a la emoci贸n de empezar un nuevo trabajo. El hecho de si puede cumplir las expectativas de los directivos, realizar una contribuci贸n significativa a la empresa o entenderse con los miembros del equipo, etc., eleva el nivel de ansiedad de los empleados. Por ello, es responsabilidad de las empresas reducir las incertidumbres, liberar a los empleados de sus preocupaciones y hacerlos sentir bien. Esto se puede lograr comunicando r谩pidamente los valores y normas de la empresa al empleado y definiendo claramente su funci贸n.
Los arreglos que faciliten el cumplimiento del rol del empleado deben establecerse con la cooperaci贸n interdepartamental desde el primer d铆a. Por ejemplo, el departamento de TI debe apoyar a RR. HH., y se deben asignar computadoras y programas a los empleados para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, para crear un sentido de pertenencia, los empleados reci茅n contratados deben reunirse con sus gerentes en una etapa temprana; con el fin de adaptarse al equipo, esto debe verse como un puente entre los empleados.
La etapa de desarrollo inicial abarca el per铆odo desde el tercer mes hasta el mes 24. Durante este tiempo, los empleados se enfocan en mejorar sus habilidades y volverse m谩s efectivos. Esta etapa, que tambi茅n puede definirse como aquella en la que destaca la maestr铆a, es el momento adecuado para apoyar a los empleados en sus puntos de crecimiento y desarrollo. Porque los empleados hacen el esfuerzo necesario para alcanzar la maestr铆a teniendo en cuenta las oportunidades futuras.
La etapa de primer desarrollo es en la que se satisfacen las demandas invirtiendo en los empleados, se imparte la formaci贸n necesaria para prepararlos para los puestos clave del futuro y se llevan a cabo los avances correspondientes. Las formaciones que se brindar谩n (por ejemplo, formaciones para el desarrollo de competencias del siglo XXI) tambi茅n contribuyen a renovar la confianza de los empleados que se preocupan por su futuro en un entorno laboral que cambia r谩pidamente. La inversi贸n realizada en el empleado no solo tiene un retorno tangible, como el aumento de la productividad; este tipo de apoyos tambi茅n incrementa la lealtad y el compromiso de los empleados. Porque las oportunidades de desarrollo y capacitaci贸n son una indicaci贸n de que la empresa ve a sus empleados como valiosos seres humanos. Este valor construye naturalmente el compromiso en la fase de desarrollo inicial.
La fase de desarrollo continuo y retenci贸n comienza despu茅s de la fase de desarrollo inicial y contin煤a hasta que el empleado deja el trabajo. Los empleados que se han especializado en su rol, poseen el conocimiento y las habilidades necesarias y han adquirido experiencia, tienden a clarificar el futuro de sus carreras durante esta etapa. Es decir, quieren ver oportunidades y evaluarlas. La falta de oportunidades puede llevar al empleado a renunciar.
El punto en el que esta etapa difiere de la segunda etapa, el primer desarrollo, es que la formaci贸n y el desarrollo son continuos, por lo que el enfoque se centra en la retenci贸n. La mejora continua es importante para la retenci贸n porque la partida de un empleado que ha recibido la formaci贸n de la segunda fase afectar谩 m谩s profundamente a la empresa.
Los empleados que han alcanzado la etapa de retenci贸n con desarrollo continuo son l铆deres potenciales y deben ser considerados para este puesto. Dado que no todos los empleados del mismo nivel querr谩n ser l铆deres, se deben crear oportunidades calificadas teniendo en cuenta los deseos de los empleados. Puntos a tener en cuenta en esta etapa, donde los empleados son m谩s productivos; expresar la contribuci贸n e importancia del empleado para la empresa con su desempe帽o, valorar al empleado, reconocerlo. Adem谩s, en esta etapa, los gerentes deben participar en guiar y asesorar a sus empleados, porque ahora es fundamental adquirir habilidades de nivel superior.
La cuarta y 煤ltima etapa, la separaci贸n, abarca un m谩ximo de 3 meses antes de que el empleado deje el trabajo. Aunque se hayan llevado a cabo todas las etapas correctamente, a煤n puede haber empleados que deseen irse por razones distintas a la experiencia del empleado. Este proceso debe organizarse para que transcurra sin problemas para el empleado. Esto convertir谩 al empleado en un defensor de la marca a pesar de abandonar la empresa.
Por otro lado, la fase de separaci贸n es una etapa en la que las empresas pueden recopilar informaci贸n sobre las razones subyacentes de la renuncia a trav茅s de Recursos Humanos. Es posible prevenir futuras p茅rdidas de mano de obra calificada evaluando los datos recopilados y tomando las medidas adecuadas. Teniendo en cuenta todo tipo de inversiones realizadas en las tres primeras etapas, el da帽o que sufren las empresas al no poder prevenir las separaciones es evidente. Por lo tanto, se deben conocer claramente las razones subyacentes de la renuncia, que brindan comentarios claros en t茅rminos de la experiencia del empleado. Aunque hay empresas que prefieren realizar encuestas o reuniones presenciales con este fin, se deben evaluar los cambios en la forma de trabajar en este per铆odo de 3 meses antes de la partida para recibir comentarios m谩s exitosos.